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麦肯锡公司是干什么的?
麦肯锡1985年成立了香港分公司，目前麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域.
麦肯锡1985年成立了香港分公司，目前麦肯锡中国分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域.
是一家著名的高层管理咨询公司，自从1926年成立于芝加哥以来，麦肯锡公司已经发展成为全球性的咨询网路，麦肯锡公司的职业规范和经营运作与律师事务所类似。其宗旨是为客户的高层管理人员提供客观、公正、以事实为依据的诊断，帮助它们实现战略、组织结构和经营运作上的变革。为了谋求对经营管理理念的更新，麦肯锡公司每年都投以巨资进行专题研究，其数额之大为咨询行业所罕见。这些专题研究成果深得全球管理界的推崇，蜚声业界的《哈佛商业论坛》(Havard Business Review)以及《麦肯锡高层管理论丛》(McKinsey Quarterly)定期刊载麦肯锡专题研究成果以及管理经验，成为高层管理人员的必读之物。
作者：朱志砺作为国际知名咨询公司，麦肯锡在中国市场独领***。1993年进入中国以来，做了500多个专案，其业绩，不仅本土咨询公司望尘莫及，即使是波士顿、埃哲森、罗兰贝格等国际咨询机构也无法比肩。应该说，麦肯锡的故事营销做得很出色。麦肯锡在中国是一个神话，一个传奇。但是，随着麦肯锡的客户越来越多，一些不成功案例开始出现了。于是媒体上又爆炒诸如“麦肯锡兵败实达”、“麦肯锡兵败康佳”之类的新闻。神话与神话的破灭，背后有两个问题：一，麦肯锡是干什么的；二，要麦肯锡干什么。第一个问题，是客观评价麦肯锡。第二个问题是企业要麦肯锡为自己提供什么样的服务。这两个问题，中国企业实际上都理解得不到位。麦肯锡是干什么的，这个问题貌似简单，其实很多人的理解似是而非。麦肯锡是搞咨询的。接下来再问，咨询是什么意思？歧义、谬误就产生了。咨询应该理解为管理支援、顾问服务。最通俗的说，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。而实达、康佳等企业，受麦肯锡神话蛊惑，对麦肯锡期望过高，把它当成妙手回春的华佗，焉有不败之理。实达花500万请麦肯锡，觉得自己亏；而乐百士花1000万，何伯权却说值。原因何在？这就牵涉到第二个问题了：企业要麦肯锡来干什么。实达不懂这第二个问题，把麦肯锡请来当包治百病的神医，不仅虚耗数百万咨询费，而且原有架构、流程打散，新架构没能有效运作起来，营业损失巨大。乐百士却通过麦肯锡达到了自己的目标——再造企业的资本股本结构，打通资金瓶颈，营造竞争力。当年的乳酸饮料、瓶装水市场正处于洗牌阶段，资金实力小的企业普遍面临着淘汰出局的风险。乐百士面临的最大问题是资金问题。而麦肯锡帮乐百士再造股本结构，把这家集体所有制企业改造成了合资企业，把世界第三大食品集团法国达能引进来，控股乐百士。股权换来的资本金，不仅把乐百士历年累积的债务全部清偿了，而且还为业务扩张筹集了充足的资本。象乐百士这样的企业，珠三角当年有不少，都是通过负债经营，力求在短缺内做大规模、快速占住市场份额。达能数亿美元的注资，对乐百士来说，真是久旱遇甘霖啊。况且，达能还承诺经营层不变动。所以，何伯权对麦肯锡高度肯定。至于何伯权在达能的压力下“主动下课”，那是后话了。大概在5年前，我就说麦肯锡是纸老虎，但又是有真材实料的真老虎。
说它是纸老虎，是因为我认识不少国际咨询公司在中国的咨询师，他们对企业运作的理解不过尔尔。也许他们读MBA时的成绩不错，对全球企管趋势也相当了解，但是，他们对中国企业的社会生态环境和运作特点却缺乏切身体验。每一个不合理的缺陷，都是有其故意或不得已的理由的。比如，中国企业中普遍存在一个现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，下级可能到有一些精明强干的，却屈居其下。为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏，企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”即血缘、人缘、地缘。这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。我研究过麦肯锡的实达案。从结构与流程的设计看，没多大问题，象分权经营、利润中心下移等，都符合现代企业管理常识，也是全球性的趋势。问题出在诊断和汇入这两个环节上。实达采用集权经营方式，市场反应能力弱，这个诊断结论基本对。但是，更深一步追究原因，为什么会这样，这就超出了麦肯锡的经验边界了。而要帮助实达完成从集权经营到分权经营的模式转换，促成这场对实达生死攸关的经营变革，这实实在在是超出了麦肯锡的能力了。实达案的失败，主要原因在实达，他们对麦肯锡期望过高。说麦肯锡是纸老虎，我的理由是：他们对中国企业的生态环境与企业病产生的原因，缺乏切身体验与深度把握的能力。管理咨询以诊断为起点，你的诊断没有找到真正的病因，后续的管理支援就只能碰运气了，有效、没效由上帝决定。要验证麦肯锡是不是纸老虎，很容易，随便那家媒体挑头，搞一个PK就行。找一家企业，麦肯锡出一个团队，本人单枪匹马，用一个星期时间做企业诊断，用诊断报告PK就行。企业当事人和观众当裁判。但是，我要对低估麦肯锡的媒体朋友说：麦肯锡又是真老虎，是有真材实料的真老虎。麦肯锡的盛名，决非幸至，它在三个方面具有具有无可比拟的优势。一、麦肯锡发展出了一套分析工具和规划工具，它在方法论上对管理科学的贡献，是有目共睹的。二、它拥有一支全球化的咨询师团队，它的品牌影响力是全球性的。有些本土咨询公司要挑战麦肯锡，多少是有点不自量力。为什么？我不是说你能力不行，这是市场决定的。跨国公司、国内年营业额超过100亿的企业、咨询费超过500万的专案，本土咨询公司几乎没有机会进入它们的“采购清单”。现实中，要过有些门槛，是需要有“资质”或者说品牌影响力的。三、它拥有一个全球化的资源与人脉体系。咨询公司有点象一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间，到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历。从麦肯锡出去当CEO、CFO的也有多位。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说，比较容易。乐百士就是例证。对何伯权来说，一笔咨询费实际上有三重收获：一是获得了新的经营理念；二是获得注资，省下了融资费用；三是收获品牌效应，省下了广告费和公关费用。而实达方面却有两方面的损失：一是经营模式转轨时的震荡，新模式运转不下去，不得已又转回来恢复旧模式，营业损失大；二是数百万咨询费买来的是不能用的解决方案。当然，麦肯锡在为实达设计结构、流程时所传导的经营理念与管理思想，还是很好的培训内容。不过，类似的培训课程、脑力碰撞，化数百万去“采购”，的确是贵了点。不客气地说，我十万元就搞掂。最近，武汉请麦肯锡做了一个公务员考评方案，我虽然没看到过这个方案，但我想，麦肯锡做这个方案，一定会是非常细致、非常量化的系统考评方案。武汉市委书记苗圩当过东风汽车的老总，他很清楚麦肯锡的优势何在。做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。对于中国企业来说，透过麦肯锡神话，看到它的优点和缺点，用好麦肯锡，这才是关键。
大公司注重人才，有才能必会重用你。
麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。
该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。
1.公司的客户物件：面向总裁、高阶主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及***高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
2.主要业务范围：为各类客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
3.集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。 2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
为客户服务：保持职业水平：为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
麦肯锡公司是全球最著名的管理咨询公司之一。主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高阶管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
麦肯锡公司的学习机制和知识管理无国界的世界
全国重点大学毕业，淘汰率要位元战队还要高，面试需要6轮，
无锡透平叶片有限公司（WTB）始建于1979年，是上海电气（集团）总公司旗下的核心国有控股上市企业。公司主营业务为电站叶片和航空锻件的工艺开发和制造,是能源和航空领域国内领先、全球知名的高阶动力部件供应商。
好像是直销公司吧，我有次就被朋友拉去听他们的健康会，忘记是不是叫这个名字了
1、咨询行业的衰落，绝不是无缘无故，更不是莫名其妙。
2、第一，咨询公司以及从业人员数量和规模井喷式急剧增长，以价格战为代表的行业内部激烈的竞争，高度的内卷，使得咨询的行情每况日下，越来越难做。
3、相信很多资深从业人员，尤其是那些售前岗位的从业人员非常深刻的体会到了这一点。因为黄金时期咨询业务的高利润，咨询顾问收入的优越感，使得各行各业的企业或者个人纷纷改行转型挤入咨询行业。笔者认识的同行，除了计算机相关专业，管理相关专业以外，还有化工专业的，医学专业的，机械专业，甚至文科专业的毕业生。几个志同道合的资深咨询顾问，就能合伙成立一家小型咨询公司，然后参与竞争接单做项目。一些大学甚至开设了咨询顾问专业，大规模的批量培养咨询顾问；很多培训机构也在不断快餐式培养大量的顾问。
4、咨询公司无处不在，咨询顾问漫山遍野，而项目机会只有那么多蛋糕就那么大，说咨询公司之间的竞争接近于白热化，你死我活的态势，一点都不为过。
5、第二，不管是国内还是国外，各个行业的头部企业，重点企业，规模上的企业，能上系统的都已经上过了，项目机会急剧萎缩，狼多肉少的局面加剧了行业内卷。
6、第三，随着中国的企业不断参与国际化，不断学习国外的先进管理经验，企业内部的管理水平越来越高。对于企业信息化建设方面，甲方企业与咨询公司之间对于系统和实施项目的认知的不对称程度越来越低。甲方企业有更多的行业内部实施过系统的同行企业可以作为参考，哪些同行企业实施系统获得了成功，企业获得了发展；哪些同行企业实施系统失败了，企业管理水平和效率都下降了；这些同行企业是请了哪家咨询公司帮忙实施系统等等，甲方企业很容易得到第一手信息。另外，很多甲方企业的IT负责人本身就是咨询顾问出身。这些企业的IT负责人他们对于咨询行业有比较深刻的认知，咨询行业内部的各种明规则，潜规则，各种套路，他们门儿清。也即是说，面对甲方客户，咨询公司们需要使出浑身解数，花费更大力气才能得到认可并获得项目机会，价格战是少不了的！
咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。
咨询公司属于商业性公司，主要服务于企业和企业家，从事软科学研究开发，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
此项服务是收取费用的，所以咨询服务也可以说是一种无形商品，顾问或咨询员的知识和经验则是商品。
咨询企业的经营必须面向市场，以市场为导向，其特点是具有独立性、参谋性、专业性与实践性及风险性。
2、传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
至今，全国有4万多家咨询公司，大都是小作坊式的经营方式，并且操作不规范，惟一的办法就是强强联合，修炼内功，培养科学的、严谨的、规范的能力，这就是本土咨询公司的出路。
管理咨询主要是管理思想和技术应用于实践指导的服务过程，管理咨询服务对象单一，每一套方案都是高度个性化的，是根据对象的需求度身定制的。
它的成果表现形式必须是物化的产品，具有完善的系统性，如咨询报告、数据分析模型等，而不是单纯的管理思想和管理技术，更不是建议或点子；同时，衡量服务质量的标准是成果的可操作性，对客户输出的不是理论、不是知识和技术，而是实实在在的解决方案。
管理咨询业务的开展一般要求咨询顾问与企业相应的业务人员共同组成项目组，结成紧密的伙伴关系，是双方共同寻找答案，一个好的管理咨询方案的产生应是互动式的。
